L’Action Learning è un metodo formativo che integra azione e riflessione, promuovendo l’apprendimento attraverso l’esperienza diretta. Sviluppato originariamente da Reg Revans, questa metodologia si distingue per la sua capacità di aiutare gruppi a risolvere problemi reali mentre apprendono dalle loro azioni. Il processo implica la collaborazione tra pari, la riflessione critica e il continuo miglioramento delle competenze individuali e collettive.
Fondamenti dell’Action Learning
L’Action Learning si basa sul principio che non esista apprendimento senza azione e che l’azione sia sterile senza una riflessione che ne approfondisca il significato. Revans sintetizzò questa filosofia nell’equazione L = P + Q, dove “L” sta per il risultato dell’apprendimento, “P” rappresenta la conoscenza programmata (già acquisita) e “Q” indica la capacità di formulare domande per stimolare una comprensione più profonda del problema (Revans, 1982). Questo modello sottolinea l’importanza delle domande, che non solo aiutano a risolvere i problemi, ma stimolano anche un pensiero critico costante (Pedler, 1996).
Elementi Essenziali dell’Action Learning
L’Action Learning si fonda su sei elementi chiave:
- Problema (Problem): Il problema è al centro dell’attività di Action Learning. Deve essere reale, urgente e rappresentare una sfida significativa per il gruppo, fornendo un’opportunità di crescita individuale e collettiva (Marquardt, 2004).
- Gruppo (Group): I partecipanti, generalmente da 4 a 8 persone, lavorano in team, portando diverse competenze e punti di vista per risolvere il problema. La diversità favorisce una riflessione più ricca e soluzioni innovative (McGill & Beaty, 2001).
- Domande (Question): Le domande svolgono un ruolo centrale nel processo di Action Learning. Invece di concentrarsi esclusivamente sulle risposte, i partecipanti devono formulare domande che aiutino a esplorare la natura del problema e a identificare strategie efficaci per la sua risoluzione (Marquardt, 2004).
- Azione (Action): Il passaggio dalla riflessione all’azione è fondamentale. Ogni membro del gruppo deve essere in grado di intervenire attivamente, testando soluzioni e verificandone l’efficacia sul campo (Marsick & O’Neil, 1999).
- Apprendimento (Learning): Il vero valore dell’Action Learning risiede nell’apprendimento che scaturisce dall’esperienza pratica. Ogni partecipante impara non solo a risolvere problemi, ma anche a migliorare la propria capacità di analisi, riflessione e decisione (Revans, 1982).
- Coach: Il coach facilita il processo, aiutando il gruppo a mantenere il focus sugli obiettivi e stimolando la riflessione. Il suo ruolo è quello di supportare i partecipanti nel formulare domande e riflettere su ciò che stanno apprendendo (Pedler, 1997).
Vantaggi dell’Action Learning
L’Action Learning offre numerosi vantaggi:
- Apprendimento basato sull’esperienza: I partecipanti acquisiscono conoscenze e competenze affrontando problemi concreti, il che porta a un apprendimento più profondo e duraturo (McGill & Beaty, 2001).
- Sviluppo del pensiero critico: La continua riflessione stimolata dalle domande porta a una comprensione più approfondita del problema e delle possibili soluzioni (Marquardt, 2004).
- Collaborazione efficace: Lavorare in team migliora le competenze di comunicazione, cooperazione e risoluzione dei conflitti (Marsick & O’Neil, 1999).
Applicazioni dell’Action Learning negli Ambienti Virtuali
Con la diffusione delle tecnologie digitali, l’Action Learning è stato adattato anche agli ambienti virtuali, permettendo ai partecipanti di collaborare a distanza. Il Virtual Action Learning mantiene gli stessi principi, ma sfrutta piattaforme digitali per consentire l’interazione tra persone geograficamente distanti. Questo modello riduce i costi logistici e offre maggiore flessibilità (Marquardt, 2004).
Critiche e Sfide
Nonostante i suoi vantaggi, l’Action Learning può incontrare alcune sfide, specialmente in contesti virtuali o in gruppi poco coesi. La gestione del gruppo e l’efficacia del coach sono essenziali per il successo del processo. Inoltre, richiede un impegno significativo in termini di tempo e risorse, fattori che possono rappresentare un limite per alcune organizzazioni (Pedler, 1997).
Conclusione
L’Action Learning si conferma una metodologia potente per affrontare problemi complessi e promuovere l’apprendimento continuo. La sua flessibilità e la capacità di adattarsi a diversi contesti lo rendono uno strumento prezioso per lo sviluppo individuale e organizzativo. In un mondo in rapido cambiamento, l’Action Learning offre un modello efficace per affrontare sfide complesse e favorire l’innovazione.
Bibliografia
Gorli, M. (2005). Processi di costruzione della conoscenza secondo l’approccio del Tavistock Institute of Human Relations. Processi di generazione delle conoscenze nei contesti organizzativi e di lavoro. (Contributi di psicologia; 1), 1000-1015.
Marquardt, M., & Waddill, D. (2004). The power of learning in action learning: a conceptual analysis of how the five schools of adult learning theories are incorporated within the practice of action learning. Action learning: Research and practice, 1(2), 185-202.
Marsick, V. J., & O’Neil, J. (1999). The Many Faces of Action Learning. Management Learning, 30(2), 159-176.
McGill, I., & Beaty, L. (2001). Action Learning: A Guide for Professional Management & Educational Development. Kogan Page.
Pedler, M. M. (2012). Action learning for managers. Gower Publishing, Ltd.
Revans, R. (1982). Action learning: Its origins and nature. Higher Education Review, 15(1), 20.
Revans, R. W. (1982). What is action learning? Journal of management development, 1(3), 64-75.
Per approfondire:
Action Learning in Theory and Practice (Dilworth & Boshyk, 2010)